因此我曾经认为产品经理最重要的能力是产品规划能力。只有那些能够进行半年甚至更长时间的产品规划的产品经理才能被称为资深或专家级别的产品经理。 然而当我进入 行业时我面临的挑战与教育行业的产品截然不同。入职时我面前有条待解决的需求。在近两年的工作中我解决了近条需求但待解决的需求却增加到了条。每周我们还会收到超过条新的需求。 更令人惊讶的是至少的这些需求都是合理的。需求的分散性非常严重呈现出一种长尾状态。这意味着很少有需求是超过家客户需要的一部分需求是-家客户需要的更少的需求是-家客户需要的而最多的需求是只有-家客户需要的。
二、“老好人”型的精疲力 萨尔瓦多电话号码表 尽 业务的根本在于续费能力而系统的稳定性、安全性和持续的免费迭代是确保续费的基础。因此我们全力以赴地接受并实现客户的需求。 销售团队为了签约客户如果存在-的需求未能得到满足他们往往会将这些需求写入合同并承诺客户在某个特定时间点前解决这就形成了倒排期的项目。 实施团队为了缩短实施周期并确保客户能够顺利运行系统会尽力解决任何阻碍性问题这通常也意味着系统需要升级迭代从而成为倒排期的项目。 客户成功团队为了提高续费率会在续费期采取“用需求换续签”的策略即承诺在某个时间点解决客户的需求这同样导致了倒排期的项目。
为了“讨好”客户和内部团队（包括销售、实施和客户成功）我全力以赴地迭代需求不愿拒绝任何人担心说“不”会让他们感到失望或愤怒害怕拒绝可能引发的冲突（我厌恶冲突中的相互指责和无能为力）。 随着时间的推移我发现了几个问题： 我们的需求迭代速度只能达到新增需求的（甚至更低）。即使我们有很长一段时间的每周“”（即每天点-点每周天）； 我们重点投入的大项目、大需求却只解决-客户需求投入产出比不合理。例如我们花费-个月时间完成了一些销售新签的承诺需求但这些需求上线后并没有带来预期的收益（如更多客户使用或更高的续费率）反而可能带来一些负面影响（如因交互设计或逻辑变化导致的客户投诉） 如果一个人发现用策略（或手段）可达到独占公共资源的话不会因“得了便宜”而收敛而是会“变本加厉”的持续占用这是典型属于“公地悲剧”。